الرئيسية » ثقافه تسويقيه » بضع وسبعون فائدة نحو خدمة عملاء أفضل

بضع وسبعون فائدة نحو خدمة عملاء أفضل

مقالة للعزيز المهند السبيعي

قرأت مؤخرا كتابين عن خدمة العملاء وعملت لبضعة أشهر في إدارة تجارب العملاء وهي تجربة جديدة لي في مساري المهني وشيقة جدا في آن واحد، كما حضرت مؤخرا دورة عملاء مدى الحياة للدكتورعبيد العبدلي على منصة رواق، ومن هناك وهناك اقتطفت لكم بعض الثمار التي دونتها في مفكرتي أثناء هذه الرحلة القصيرة، وذكرت هذه التفاصيل لأنسب الخير لأهله، أتمنى لكم قراءة ممتعة.

العملاء والشكاوى
أعداد الشكاوى الواردة من العملاء لا يرتبط بشكل مباشر برضاهم أو ولائهم، المقارنة مجحفة وخصوص حين التطرق إلى بعض الإحصائيات التي تنص على أن عميل واحد من كل عشرين يشتكي
تخفيض عدد الشكاوى ليس غاية ولا يمكن أن يكون كذلك
الشكوى مصدر تعلم كبير خصوصا عندما تحصل عليها من فئة العملاء المخلصة لعملك والتي تريد أن تشاركك بأفكار تطويرية متميزة قد يعجز موظفيك عن التفكير فيها
تخفيض عدد الشكاوى يتم بعدة الطرق أهمها تحليل جذور المشكلات، لكي لا يكون التركيز على المشكلة وإنما على مسببات هذه المشكلة
يشتكي العميل حينما يجد تناقضا بين ما يحصل عليه من خدمة مع ما كان يتوقعه
يشتكي العميل بمجرد شعوره بأنه تم خداعه، وقد يكون الخداع حقيقا من مزود الخدمة أو بسبب جهل العميل بشروط الاستخدام/اتفاقية المستخدم الذي وافق عليها مسبقا دون قراءتها
يشتكي العميل في بعض الأحيان بسبب جهله بالمنتج أو الخدمة
يشتكي العميل حينما يشعر بعدم مبالاة مقدم الخدمة من خلال تجاوبه البطيء أو من خلال تقديم مصلحته على مصلحة عملائه
يشتكي العميل حينما يجد فظاظة في التعامل، فمهما تردى مستوى العلاقة لا يحق لأي طرف أي يسيء للآخر
يخدع بعض مزودي الخدمة أنفسهم حينما يصعبون على عملاءهم طريقة رفع الشكوى ويجعلون إجراءاتها معقدة عن طريق العمد ولسان حالهم يقول: ” إذا لم توجد طريقا للمشكلة فلن تجد المشكلة طريقها إليك” كما النعام حينما يدفن رأسه بالتراب، فالعبرة ليس في تقليل عدد الشكاوى وإنما بدراستها وحلها من جذورها لكي لا تتكرر من جديد
تعديد قنوات استلام الشكاوى هو الحل والأسلم لضمان استلام أكبر عدد ممكن من الشكاوى
من الصعب أتمته آليات معالجة الشكاوى، فالعميل المشتكي رغم التقدم التكنولوجي ما زال يفضل على الطرف الآخر إنسانا مستمعا ينصت إليه لا آلة حمقاء
طريقة تعامل المنظمة مع الشكوى تؤدي إلى تحول العميل للتعامل مع أحد منافسيك أو إلى عميل مخلص جدا

مؤشرات سوء الخدمة
هناك عدة مؤشرات يمكن أن تعطي دلالة على تدني مستوى الخدمة في أي منظمة

تناقص في عدد العملاء (متوسط الزوار) أو تدني المبيعات بحسب البيانات التاريخية
تزايد شكاوى الموظفين وكذلك تزايد أعداد الاستقالات
تدني مستوى اندماج الموظفين ورغبتهم بمواجهة العملاء وهذا يقاس من خلال الأبحاث
قلة الصلاحيات الممنوحة للموظفين وخصوصا موظفي الخط الأول
تعارض السياسات والإجراءات مع مصالح العملاء
عدم وجود اتفاقيات مستوى الخدمة، كمثال: عدم وجود مدة قصوى للاستجابة على شكوى عميل
عدم وجود تعريف واضح وموثق لخدمة العملاء ومهامها في شركة ما
قلة أو عدم منح موظفي الشركة دورات تتعلق بخدمة العملاء وتقديم خدمة متميزة لهم ومهارات التواصل .. الخ من الدورات المهمة في صقل المهارات الشخصية للموظفين

توقعات العملاء
توقعات العميل تتأثر بعوامل عديدة، أحدها الإعلانات التي يقوم مزود الخدمة بالإعلان عنها فمزود الخدمة الذي ينشر إعلانات غير واقعية يحكم على منتجه بالفشل وعلى سمعته بالتشويه
توقعات العملاء متغيرة مع الزمن، ولا يمكن مضاهاتها ما لم يتم بحثها واستقصاءها من العملاء أنفسهم بشكل دوري
وعي العملاء أصبح أكبر بكثير عما سبق بسبب الجهات التي تقوم بحملات توعوية عن حقوق العملاء وبسبب تنوع تجاربهم، كما أن توقعاتهم حول كيفية حصولهم على الخدمة ارتفعت كثيرا لنفس الأسباب
من الجدير بالذكر أن تقديم الخدمة بشكل يتوافق مع توقعات العملاء لا يشكل فارقا يذكر بحسب بعض الأبحاث إذا ما تم تقديمها بشكل يتجاوز توقعاتهم، ما يهم حقا هو معرفة توقعاتهم وتقديم خدمة تتوافق مع هذه التوقعات
يتم إجراء أبحاث مع العملاء المنحلين (الذي أغلقوا حساباتهم أو توقفوا عن التعامل مؤخرا) لفهم أسباب اتخاذهم هذا القرار ومعرفة توقعاتهم التي يتم تلبيتها

إجراءات العمل وسياساته
يفترض أن السياسات والإجراءات وضعت لتخدم العميل وتقدم مصلحته على مصلحة المنظمة نفسها، إذا كان الواقع خلاف ذلك فهذا يعني بأن المنظمة لا تتمحور حول عملائها وأن فرصتها لخسارة حصة سوقية إلى منافسيها الذين تتمحور توجهاتهم حول العملاء واحتياجاتهم ستكون كبيرة
السياسات والإجراءات ليست قرآنا منزلا، وإنما يجب مراجعتها وتعديلها من وقت لآخر للحرص على أن لا تكون سببا في جعل خدماتك أكثر تعقيدا
القاعدة الأبسط في التعامل مع السياسات والإجراءات هي: إذا ما تم اتهام أي سياسة أو إجراء سواء من قبل العميل أو من قبل الموظف بأن ضررها أكبر من نفعها، فيجب حينها تحليل هذه السياسة أو الإجراء بغرض إعادة التصميم ليلبي احتياجات العميل أو الموظف

أنواع العملاء
تتنوع الحالات النفسية للعملاء حين زيارتهم أو اتصالهم بك، وكل منهم يتم التعامل معه بحسب حالته، ولا يوجد طريقة سحرية موحدة تناسب الجميع، هذه بعض الأمثلة على الحالات: غاضب وعدواني، صامت ومهدد، عنيد وجدلي، محتال ومناور، واعي وحريص على مصلحتك، يبحث عن التقدير، يشعر بالوحدة، ثرثار، جاهل، متردد، عاطفي، عقلاني، مفاوض، إيجابي، سلبي، كثير الشكوى

العميل دائما على حق
وهو القانون الأكثر استهلاكا بين قوانين خدمة العملاء، الموظفين هم عملاؤك الداخليين وبدونهم لن يستمر عملك، ومن هنا أعلن بأن القاعدة أعلاه صحيحة ولكن بحدود، ويجب على كل منظمة أن توثق هذه الحدود بشكل واضح، على سبيل المثال هل يحق للعميل أن يتعدى على موظفيك جسديا أو لفظيا ؟! هل ما زال عميلك على حق إذا ما رفض كل الخيارات التي وفرتها له، هل هو على حق إذا ما ثبت رسميا بأن يحتال على الأنظمة؟
إذا ما رفع العميل هذه الشمّاعة أخبره بأنك على حق، وأن رضاك يهمه ولكن بحدود ومحددات ولو كانت متوفرة لديك مكتوبة فذلك أسلم وأفضل، تخيل لو قرأ العميل في العقد مثلا: من حقك أن تعترض ولكن ليس من حقك أن ترفع صوتك على موظفينا ولا أن تتدعى عليهم جسديا أو لفظيا وفعل ذلك يعرضك للمساءلة القانونية، فكيف ستكون تصرفاته بعد قراءة هذه التحذيرات
ليس من مسؤولية الموظف أن يتحمل فظاظة عميل قليل أدب يرفع عليه صوته، بل من مسؤولية رب العمل أن يحمي موظفه من هذه الإساءات اللفظية التي تؤثر على نفسية الموظف وتقتل عزيمته
الموظف أم العميل أيهما أهم؟ في الحقيقة السؤال هذا يشبه سؤال متزوج أيهما أهم عند حدوث مشكلة بين والدتك وزوجتك؟ أن ترضي أمك أم ترضي زوجتك؟ الزوج الناجح سيرضي الطرفين بكل تأكيد

رضا العملاء
يرغب العملاء أن يخبروك عن أسباب عدم رضاهم ولكن

بعضهم لا يعرف كيف يعبر عن مشاعره، أو لا يشعر بالارتياح تجاه فكرة التحدث والتعبير عن المشاعر، أو لا يملك الوقت لذلك فيتجاهل الفكرة، وكثير منهم لم يجد القناة المناسبة لإيصال صوته لأصحاب القرار
ثقافة إرضاء العميل وتقديم الخدمة المميزة له عبارة عن ثقافة يتم تبنيها من قبل المنظمة من أعلى الهرم حتى أدناه
على المنظمات أن تبحث عن سبل إرضاء عملائها وخدمتهم، أما فكرة أن يبحث العميل عن شخص يخدمه فهذا عين الخطأ، بمجرد دخول العميل إلى منظمتك أو المعرض أو منفذ البيع يجب أن يعرض عليه أحد ما المساعدة
يتم استخدام الأبحاث التسويقية لاستقصاء آراء العملاء وقياس مستويات رضاهم وولائهم من فترة لأخرى، وكذلك لمعرفة احتياجاتهم ليتم توفير منتجات أو تطوير منتجات تلبي هذه الاحتياجات
تضمن الأبحاث التسويقية توفير آليات وتقنيات تستخرج الكنوز الخفية من عقول العملاء الذين تحدثنا في بداية هذه الفقرة أن بعضهم لا يستطيع أن يعبر أو يصف مشاعره
عدم جمع المعلومات عن العملاء لمعرفة رغباتهم يجعلك في مؤخرة الركب، فإذا قللت من شأن الأبحاث وأهميتها فاعلم أن منافسيك يجرون العديد من الأبحاث ويغيرون من استراتيجياتهم الخدمية بناءً على ما يجمعون
هذا عصر المعلومة، والبقاء هو لمن يملك المعلومة الأكثر حداثة والأكثر دقة في الظرف المناسب على شرط أن يوظف هذه المعلومة لا أن يضعها على رفوف النسيان ليكسوها الغبار

قنوات التواصل
من المهم إن تعددت قنوات التواصل في أي منظمة أن يتم توحيد آليات الرد على العملاء من خلال توفير قوالب موحدة، ونصوص ثابتة لا يتم تغيير الجزء الأكبر منها حال التواصل مع العملاء
عدم توحيد آليات التواصل وتوثيقها وتأطيرها وتنظيمها من خلال قوانين وسياسات سيجعل باب الاجتهاد مفتوحا، وستكتشف أن كل موظف لديك يرد على نفس العميل بطريقة مختلفة رغم أن العميل يقوم بطرح نفس الاستفسار
أساس نجاح قنواتالاتصال هو ليس فقط توفيرها وحسب وإنما التواجد فيها مع الاستعداد التام لتقديم الخدمة الملائمة من خلالها في الوقت المناسب والطريقة المناسبة: كمثال ما الفائدة من توفير مركز اتصال سيمضي العميل فيه أكثر من 10 دقائق انتظار لكي يتحدث إلى أحد موظفيك، وما الفائدة من توفير حساب على تويتر وحين التواصل معه لا يحدث أي تفاعل
منافذ البيع: تلك الشركات التي يتوفر لديها معارض أو منافذ بيع عليها أن تحرص أكثر من غيرها على توفير مكان مريح للعملاء، يدخله العميل ليشعر بانشراح الصدر بحيث لا يمانع من الجلوس فيه لوقت طويل، والتصميم الداخلي عِلم قائم على استغلال المساحات واستخدام ألوان معينة تبعث الراحة والطمأنينة في النفوس

الموظفين
العناية بالعملاء واكتساب رضاهم يبدأ من العناية بالموظفين واكتساب رضاهم
احرص على توفير بيئة عمل محفزة لموظفيك فمعظم الأبحاث والدراسات الحديثة تصب حول تأثير بيئة العمل في تحفيز الموظف ورفع انتاجيته وزيادة ابتكاره وإبداعه فلا تستهين بهذه الأمور ولا تبخل بالإنفاق عليها
احرص على ضمان وظيفة توازن بين العمل والحياة الشخصية للموظف، فأنت لا تملك من وقته أكثر من الثمان ساعات عمل التي تعاقدت معه عليها حين توظيفه
كل ما يتعرض للضغط ينال حظه من التشويه، تذكر أن الموظف الذي يتعرض للضغط يتدنى مستوى التزامه بمعايير الخدمة فالضغط الذي يتعرض له يصيبه بالتوتر لينصب كل اهتمامه على إنهاء الخدمة (الكم) لا طريقة تقديمها (الكيف) فلا تضغط عليها ثم تتوقع منه أن يقدم لعملائك خدمة رفيعة المستوى
مهما حاول الموظف فصل حياته الشخصية عن العملية أو العملية عن الشخصية، لن ينجح … فضع ذلك بعين الاعتبار وتذكر بأنه إنسان لا آلة .. إنسان يمر بظروف ويحتاج إلى أن يشعر بأنك تقدر ذلك، قد يكون قانون العمل الألماني الأفضل بلا منازع في حفظ حقوق الموظفين وضمان التعامل معهم بإنسانية وتم ذكر ذلك لمن يرغب بالاستزادة في هذا الجانب
في العديد من الشركات المحترمة والراقية يتم تسمية الموظف بالعميل الداخلي، يعاملونه معاملة العميل ويقيسون مستوى رضاه وولائه ودرجة اندماجه بالعمل ويطلبون منه تقييم مديره المباشر ويتركون له باب الاقتراحات والملاحظات مفتوحا على أوسع أبوابه
كما يتم قياس مستويات الخدمة المقدمة للعملاء الخارجيين كذلك يجب إجراء ذلك للعملاء الداخليين، للموظفين فهم تتم خدمتهم من عدة إدارات داخلية، وامتعاض الموظف الذي ينتظر خدمة من شخص معين أو إدارة معينة داخل الشركة يمتعض حينما لا تتم خدمته وينعكس ذلك على سلوكياته مع العملاء الخارجيين بشكل لا إرادي
عملاؤك يشعرون بسعادة موظفيك، يشعرون بالضغوطات التي يتعرضون لها وأنت كصاحب مؤسسة لا تريد أن تنعكس هذه المشاعر السلبية في نفوس عملائك
موظفي الخط الأول هم الأتعس حظا والأقل راتبا في العديد من الشركات في الشرق الأوسط، رغم أن لهم دورا كبيرا في صناعة الصورة الانطباعية في أذهان العملاء … تدني رواتب هذه الفئة من الموظفين لا تضمن لأرباب العمل إلى توظيف الأشخاص الأقل كفاءة
موظفيك سفراء لمنظمتك حتى خارج أوقات العمل، سبق وأن توقفت عن شراء منتجات إحدى شركات الألبان لسنوات بسبب تعامل فظ من أحد موظفيها معي
إذا أردت أن تطاع فسل ما يستطاع

بناء العلاقة مع العملاء
العلاقة مع العملاء هي أساس نجاح أي منظمة ولذلك ازداد استخدام أنظمة إدارة علاقة العملاء بشكل كبير منذ بداية القرن العشرين من أجل المحافظة على أكبر قدر من المعلومات المتعلقة بالتعاملات السابقة مع العملاء
هناك عشرات الطرق التي لا تكلف المنظمة شيئا ولكنه تصنع فارقا كبير في علاقة الشركة مع عملائها، وسأجعل لذلك مقالا مستقلا أنشره قريبا بإذن الله وتوفيقه
استراتيجية خدمة العملاء
في مرحلة متقدمة يتحتم على المنظمات خلق معايير ثابتة لجميع الخدمات ووضع استراتيجية للخدمة ولا ينجح ذلك بأي شكل من الأشكال ما لم يحصل على الدعم المناسب من الإدارة العليا
تبدأ هذه المرحلة ببناء الوعي لدى أفراد المنظمة من أعلى الهرم وحتى أدناه وقبل إطلاق الاستراتيجية والبدء بتنفيذها، يجب الإعلان عن ذلك عبر قنوات رسمية، المفضل أن يكون ضمن حفل سنوي يجمع جميع الموظفين وأن يتم عرض هذه الاستراتيجية من قبل الرئيس التنفيذي نفسه والطريقة الأخرى استخدام شجرة الهرمية بأن يجتمع الرئيس التنفيذي مع جميع التابعين له، والتابعين له يجتمعون مع جميع التابعين لهم ، وتستمر الاجتماعات حتى تصل صورة هذه الاستراتيجية لأصغر موظف في الشركة وأوفر الطرق ولكن أقل فعالية من سابقتها هي إما باستغلال المجلة الداخلية للشركة في حال توفر مجلة أو تصوير فيديو احترافي للرئيس التنفيذي يشرح به الاستراتيجية ثم يعمم هذ التسجيل المرئي على جميع موظفي الشركة
توجه المنظمة نحو تقديم خدمة أفضل لا يمكن أن يحدث دون تدريب الموظفين وهنا تأتي الخطوة الثانية بالتركيز على موظفي الخط الأول ومدير الخدمة في المستوى الإداري المتوسط وعلى تقنيات حل المشاكل لجميع موظفي المنظمة
الخطوة الثالثة تأتي من خلال استخدام متخصصين في إجراءات العمل لتحليل كافة إجراءات العمل وإعادة تصميمها إذا لزم الأمر، وهنا يأتي وقت وضع اتفاقيات لمستويات الخدمة … في حال إعادة تصميم أي إجراء لن تنتهي القصة هنا وإنما سيتم تقييم أثر هذا التصميم الجديد وفعاليته وأثره على كل من العملاء الداخليين (الموظفين) والعملاء الخارجيين
هنا يبدأ دور القياس بكل أنواعه، قياس درجة الالتزام باتفاقيات مستوى الخدمة، قياس الأداء في العمليات، قياس أداء الموظفين وإنتاجيتهم … الخ
على أساس نتائج القياسات تصدر توصيات لعدة إدارات داخل المنظمة للقيام بأشياء معينة
هذه الرحلة شبيه بتسلق جبل من قبل فريق متصل مع بعضه البعض بحبل واحد، وقوع أي شخص منهم يؤدي إلى سقوط الجميع
مدة التغيير تتفاوت بحسب حجم المنظمة، في المنظمات الصغيرة تبدأ آثار التغيير بالظهور من بعد مرور ثلاثة أشهر إلى سنة في بعض الأحيان وفي المنظمات المتوسطة تبدأ آثار التغيير بالظهور من بعد مرور ستة شهور إلى سنتين ، أما في المنظمات الكبيرة (أكثر من 1500 موظف) تبدأ آثار التغيير بالظهور من بعد مرور سنة إلى ثلاث سنوات، إذا الرحلة ليست بهذه السهولة ولا يوجد حل سحري لتغيير ثقافة الخدمة بين يوم وليلة

معايير الخدمة : اتفاقية مستوى الخدمة ومؤشرات الأداء الرئيسية
عند وضع معايير للخدمة فيجب أن تضع المنظمة الأمور التالية في عين الاعتبار: أن تكون محددة، مختصرة، قابلة للقياس، مصممه بحسب احتياجات العملاء، موثقة، قام جميع الموظفين أصحاب العلاقة بالمشاركة في تصميمها، أن يلتزم بتطبيقها فور اعتمادها الكبير قبل الصغير
مثال على المعايير: لنأخذ مثلا موظفي مركز الاتصال: في الرد على الهاتف يكون معيار الخدمة أن يتم الرد بعد ثلاث رنات أو خلال 10 ثوان، كما يمكن أن يندرج
المعايير التي يتم وضعها تماما كالإجراءات، ليست قرآنا منزلا، حيث يتم مراجعتها بشكل دوري والتعديل عليها إذا لازم الأمر
عادة ما ينظر لأفضل الممارسات العالمية عند تصميم معايير الخدمة، وكذلك يتم الاستفادة من دراسات مؤشرات المقارنة المرجعية لمعرفة مستوى الأداء مقارنة بالسوق المحلي أو العالمي
مؤشرات الأداء الرئيسية تغطي العديد من الجوانب، منها مؤشرات الرضا والولاء التي يتم قياسها من خلال

الخاتمة
أعتذر للقراء لكون محاذاة الخط في الوسط لكون محاذاتها إلى الجهة اليمنى خيار غير متوفر ضمن إعدادات لينكدإن … إن أخطأت فمن نفسي وإن أصبت فمن الله

هذا والله أعلم وعلى الله قصد السبيل

ملاحظة
“الآراء الواردة في هذا المقال شخصية ولا تعكس بالضرورة وجهة نظر جهة العمل التي أنتمي إليها”

الوسوم:
السابق:
التالي:

عن د. عبيد بن سعد العبدلي

مؤسس مزيج للاستشارات التسويقية والرئيس التنفيذي أستاذ جامعي سابق بجامعة الملك فهد للبترول والمعادن

التعليق على الموضوع

إيميلك لن يتم نشره علناً Required fields are marked *

*

لأعلي